Die Entscheidungen, mit denen sich viele Unternehmerfamilien oft konfrontiert sehen, können zermürbend sein - und die Auswirkungen dieser Entscheidungen können sowohl für die Zukunft der Familie als auch für das Überlegen des Unternehmen enorm sein:
„Wer sollte der nächste CEO sein - meine Tochter oder mein Sohn?“ „Sollten wir unseren Cousin aus dem Unternehmen herauskaufen?“ „Können wir dem Nicht-Familien-CEO vertrauen, die richtigen Entscheidungen für unser Unternehmen zu treffen?“
Um unseren Kunden zu helfen, verwenden wir eine einfache Analogie dafür, wie und wo starke Familienunternehmen Entscheidungen treffen.
Familienunternehmen als Mehr-Generationen-Haus
Genauso wie wir in unseren Häusern das Schlafzimmer von der Küche trennen, bauen erfolgreiche Familienunternehmen meistens vier eigenständige Räume aus und richten sie nach den unterschiedlichen Bedürfnissen ein: den Eigentümerraum, den Aufsichts-/Beiratsraum, den Managementraum und den Familienraum.
In jedem Raum werden unterschiedliche Entscheidungen getroffen: Das Management leitet die Operations; der Aufsichts-/Beirat überwacht die Leistung der Unternehmensführung und stellt den CEO ein/entlässt ihn; die Gesellschafter setzen die übergeordneten Eigentümer- und Werthebelziele für das Unternehmen fest und bestellen den Aufsichts-/Beiratrat; und der Familienrat stärkt den Zusammenhalt und entwickeln familiäre Talente - um nur einige der grundlegenden Entscheidungen zu nennen, die in jedem Raum getroffen werden.
Gut geführte Familienunternehmen leiten Entscheidungen in den passenden Raum. Personen übernehmen in jedem Raum unterschiedliche Rollen, erledigen unterschiedliche Aufgaben, haben unterschiedliche Weisungs- und Entscheidungsrechte - kommunizieren und verhalten sich anders.
Die Quelle der Entscheidungsgewalt variiert ebenfalls je nach Raum. Im Besitzerraum basiert die Macht darauf, wer die Anteile kontrolliert, entweder direkt oder über Treuhandfonds. Im Aufsichts-/Beirat beeinflussen sich die Mitglieder mehr oder weniger gegenseitig in einem Peer-to-Peer-Umfeld. Geschäftsführer und Vorstände leiten die Organisation, die hierarchisch strukturiert ist und Entscheidungen u.a. auf der Grundlage finanzieller Renditen treffen. Familien treffen ihre Entscheidungen dagegen mehr auf Basis von Konsens, Fairness und Gleichberechtigung. Gesellschafter treffen Entscheidungen oft auf der Grundlage ihres Einflusses auf einzelne Vermögensgegenstände.
Das Vier-Raum-Modell hilft dabei, Entscheidungsgrenzen festzulegen. Ein Nicht-Familien-CEO bleibt beispielsweise im Managementraum und sagt dem Sprössling der Unternehmerfamilie nicht, an welche Universität er gehen soll. Ebenso treffen Führungskräfte viele tägliche Entscheidungen darüber, wie die Geschäftsstrategie umgesetzt werden soll, haben jedoch nicht das Recht, die Dividendenpolitik festzulegen. Das obliegt den Besitzern.
Um informiert zu bleiben können Familienmitglieder nicht einfach nach Lust und Laune in jeden der drei übrigen Räume hineinspazieren; es muss einen Prozess geben, um die Wünsche und Bedürfnisse der Familie in die entsprechenden Räume zu lenken, es braucht klare Termine und einen "Türsteher", der die Einladung prüft.
Die vier Räume sind nicht zufällig angeordnet; es gibt eine klare Hierarchie. Die Geschäftsführung berichtet an den Aufsichts-/Beirat, der letztendlich der Gesellschafterversammlung unterstellt ist. Der Familienraum befindet sich nicht über den anderen Räumen, da die anderen Räume nicht der Familie unterstehen. Der Familienraum verläuft vielmehr neben ihnen, um die familiäre Einheit zu symbolisieren, die so wichtig ist, um die Entscheidungsfähigkeit über das gesamte Familienunternehmen hinweg aufrechtzuerhalten und das Talent der Familienmitglieder zu entwickeln, die bei Qualifikation in andere Räume wechseln können. Der Familienraum ist auch wichtig, weil er ein Forum für die Bewältigung der familiären Konflikte und Belastungen bietet, die in die anderen Räume einfließen können.
In unserer Arbeit mit dem Vier-Raum-Modell haben wir festgestellt, dass Familienunternehmen bei der Entscheidungsfindung drei wiederkehrende grundlegende Herausforderungen bewältigen müssen. Schauen wir uns diese nacheinander an.
Die Vier-Raum-Analogie ist für uns in der Beratung und unsere Mandanten eine einfache, aber sehr Wirkungsvolle Möglichkeit, die Entscheidungsfindung in Familienunternehmen zu überdenken, was oft Katalysator für transformierende Veränderungen sein kann. Ein ehemaliger Mandant hat die Arbeit mit dem Modell der vier Räumen so zusammenfasst:
„Ich bin zu 50% effizienter geworden. Wenn mein zweiter Bruder, der nicht mehr im Unternehmen arbeitet, jetzt in mein Büro kommt und sich über eine Geschäftsentscheidung beschwert, die ich getroffen habe, sage ich: ‚Peter, sprichst du mit mir als Eigentümer? Dieses Problem betrifft dich nicht. Jetzt führe ich ein Gespräch mit einem Hut - und manchmal mehr Gespräche als ich je für notwendig gehalten hätte - aber gleichzeitig machen wir größere Fortschritte als ich für Möglich gehalten habe.“
Der Pavillon
Familie A* lebte in einem Raum. Sie führten Geschäfte um den Esstisch herum. Die neun Geschwister, die das Unternehmen zu gleichen Teilen besaßen und wichtige Führungspositionen inne hatten, aßen jeden Tag gemeinsam.
Das Speisezimmer war Treffpunkt des Aufsichtsrats, der Platz für die Gesellschafterversammlung, das Vorstandsbüro und Familienraum für Geburts- und Feiertag.
Es war typisch für die Geschwister, bei einem Treffen über alles zu reden (Festsetzung von Preisen in den Einzelhandelsgeschäften, die der Familie gehörten), über die Investition ihrer mehrere Millionen Dollar gemeinsam gehaltenen flüssigen Vermögenswerte zu sprechen und wo sie ihre Weihnachtsferien verbringen sollten.
Dies waren angenehme Diskussionen, die selten zu Entscheidungen führten - eine der größten Herausforderungen (und Gefahren), denen jedes Familienunternehmen gegenübersteht. Die Gespräche neigten dazu, sich im Kreis zu drehen, obwohl es notwendig war, das veraltete Produktportfolio anzupassen. Was war los? Erstens begünstigte die informelle Umgebung wunderbare Dialoge, führte jedoch selten zu tatsächlichen Entscheidungen. Selbst wenn Handlungen vereinbart wurden, gab es wenig konsequente Nachverfolgung, um zu sehen, ob sie die Entscheidung auch tatsächlich umgesetzt wurde. Entscheidungsfindung tendierte auch hier zu Konsensentscheidungen auf der Grundlage der Gleichheit ihres Eigentums, obwohl einige über größere Fachkenntnisse in bestimmten Bereichen verfügten als andere Geschwister.
Viele Familienunternehmen haben diese sehr informelle Art des Informationsaustauschs. Sie sind sich oft nicht bewusst, dass eine Struktur die Qualität und Effektivität ihrer Entscheidungen dramatisch verbessern kann. Das Fehlen dieses Bewusstseins liegt typischerweise in der Historie begründet. Solche Familienunternehmen ist wie ein riesiger Pavillon oder wie ein Loft, in dem ein Junggeselle leben könnte - ein umgebautes Lagerhaus, der das Wohnzimmer, das Badezimmer, das Schlafzimmer und die Küche in einem einzigen Raum kombiniert. Wenn er heiraten und Kinder bekommen würde, bräuchte unser Junggeselle ein größeres Haus mit Wänden, die die Räume trennen; es müsste eine separate Küche, ein Esszimmer, ein Wohnzimmer und ein Schlafzimmer geben. Ebenso muss sich das Familienunternehmen, wenn es sich von einem von einem Gründer geführten und betriebenen Unternehmen zu einem größeren Familiensystem entwickelt, hin zu einer ausgefeilteren Struktur entwickeln.
Wir haben Familie A geholfen, die Notwendigkeit einer Struktur zu erkennen, und sie haben ihr Familienunternehmen in die vier Räume aufgeteilt. Wir haben mit ihnen zusammengearbeitet, um verschiedene Gremien zu schaffen. Ein Gesellschafterausschuss wurde eingerichtet, um Entscheidungen darüber zu treffen, wie das Kapital über die Unternehmen ihre Gruppe hinweg verteilt werden soll, und ein Familienrat, um einige der 30 Mitglieder der nächsten Generation darauf vorzubereiten, eines Tages Führungs- und Managementpositionen zu übernehmen, falls geeignet. Die neun Geschwister besetzten nicht mehr jeden Raum gemeinsam, und Personen von außen wurden hinzugezogen - insbesondere in die Management- und Aufsichtsräume -, um den Entscheidungsprozess effektiver zu gestalten und die Qualität der Entscheidungen zu steigern. Obwohl es den Geschwistern Zeit kostete, sich an die Struktur der vier Räume anzupassen, hat es ihnen ermöglicht, schwierige Entscheidungen über ihr Unternehmen zu treffen und die Mischung aus Rollen zu finden, die ihren Talenten und Interessen am besten entspricht. Sie essen immer noch jeden Tag gemeinsam zu Mittag und genießen eindeutig die Gesellschaft des anderen, aber jetzt kommen sie hauptsächlich zusammen, um sich über ihre Neffen und Nichten auf dem Laufenden zu halten, Urlaube zu planen und als Geschwister verbunden zu bleiben.
Die Entscheidung im Pavillon haben unserer Erfahrung nach folgende Merkmale:
Selbst wichtigste Entscheidungen mit hohen Konsequenzen werden meist informell und ohne klare Strukturen getroffen werden.
HR-bezogene Entscheidungen werden meist "aus dem Bauch heraus" ohne angemessene Beratung durch Fachleute getroffen werden, es fehlt der 2. Blick.
Finanzbezogene Entscheidungen werden oft opportunistisch und ohne ausreichende Risikoabwägung und ohne Plan-B getroffen.
Strategische Entscheidungen werden meist aufgrund persönlicher Vorlieben oder etablierter Routinen getroffen werden, ohne ausreichende Prüfung von Optionen.
Maßnahmen zur Nutzung der Chancen:
Einführung klarer Governance-Strukturen: Implementierung formeller Richtlinien und Verfahren zur Entscheidungsfindung und -umsetzung.
Fachliche Beratung einholen: Einbindung interner Spezialisten oder externer Fachleute bei wichtigen Entscheidungen.
Schulung der Eigentümer: Schulung der Eigentümer in den Grundlagen der Unternehmensführung und -verwaltung, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
Maßnahmen zur Risikominimierung:
Klares Rollenverständnis: Festlegung klarer Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für Eigentümer, Management und Aufsichtsrat, um Missverständnisse zu reduzieren und Konflikte zu vermeiden.
Transparente Kommunikation: Förderung offener und transparenter Kommunikation zwischen den Beteiligten, um Unklarheiten zu reduzieren und das gegenseitige Vertrauen zu stärken.
Kontinuierliche Überprüfung: Regelmäßige Überprüfung der Governance-Strukturen und -Prozesse, um sicherzustellen, dass sie den sich ändernden Bedürfnissen und Anforderungen des Unternehmens gerecht werden.
Fehlende Räume
Familie B war in vielerlei Hinsicht ein Vorzeige-Familienunternehmen. Sie hatten eine erstklassige Familiengovernance, die von einem vorbildlichen Familienrat geleitet wurde; tatsächlich haben wir selten eine bessere gesehen. Sie hatten einen Top-Beirat mit einer Mischung aus Familien- und Nicht-Familienmitgliedern. Seine Mitglieder trafen sich regelmäßig und überwachten effektiv das Unternehmen, das gut funktionierte und sehr profitabel war. Die Dividenden waren üppig, obwohl das Unternehmen wuchs.
Aber es gab ein übergreifendes Problem - das Gesellschafterzimmer fehlte. Die Eigentümer hatten sich freiwillig dazu entschieden, ihre Stimmrechte dem Beirat zu übertragen. Sie hielten einmal im Jahr, wie gesetzlich vorgeschrieben, Gesellschafterversammlung ab, aber diese waren sehr kurz und äußerst oberflächlich. Die Stimmrechtsübertragung ermöglichte es dem Beirat effektiv, sich selbst zu beurteilen und (wieder) zu wählen.
Schließlich gab es eine Koalition von externen Mitgliedern im Beirat, und der Einfluss der Familienbesitzer begann zu schwinden. Der Familienrat war hervorragend darin, jährliche Familientreffen zu organisieren und die nächste Generation zu entwickeln, konnte aber keine kohärente Perspektive auf zentralen Besitzerfragen und Entscheidungen bieten.
In seiner Rolle als Kontroll- und Steuerungsinstanz über das Management fragte der Beirat immer wieder:
„Was wollen Ihr als Eigentümer?“ „Möchtet Ihr das Unternehmen weiter internationalisieren oder in der Kernregion diversifizieren?“ „Wünscht Ihr mehr Liquidität?“
Ohne einen Raum für Eigentümer hatte der Beirat keine Möglichkeit, dieses Gespräch direkt mit den Eigentümern zu führen. In Abwesenheit dieser Perspektive legten die familienfremden Beiratsmitglieder den Kurs für das Familienunternehmen fest, von dem sie dachten, dass er am sinnvollsten war. Es dauerte mehrere Jahre, bis die Eigentümerfamilie erkannten, dass der Weg, den sie eingeschlagen hatten, nicht der war, den sie wollten, aber ihnen fehlte der Rahmen, um auf diese Bedenken zu reagieren. Ein Familienunternehmen ohne Raum für die Eigentümer zu haben, ist wie ein Herrenhaus ohne WC zu besitzen: egal wie schön das Anwesen sein mag, das Haus ist nicht funktional. Doch in unserer Erfahrung ist der Besitzerraum der Raum, der in einem Familienunternehmen am häufigsten fehlt.
Obwohl eine gute Familiengovernance für Familienunternehmen notwendig ist, ist sie nicht ausreichend. Wenn es keinen Gesellschafterraum existiert, geht die Verbindung der Familie zum Unternehmen verloren. Wenn Eigentümer im Laufe der Zeit passiv werden, verlieren sie die Kontrolle über ihr Familienunternehmen an familienfremde Stimmrechtsvertreter, die ihre Entscheidungen für sie treffen. Andererseits kennen wir einige prominente Familien, die Räume für Eigentümer haben, aber keine Familienräume. In diesen Fällen wird das Geld meist schnell zum alles dominierenden Thema. Stimmrechte bestimmen, wie zustimmungspflichtige Entscheidungen getroffen werden - auch wenn Familienmitglieder über das Budget für das nächste Familientreffen diskutieren. Das war nicht das Problem für Familie B, die einen funktionierenden Gesellschafterraum schaffen musste. Um dies zu tun, musste die Familie zunächst etwas Unangenehmes tun. Sie mussten einen Ort schaffen, an dem Familienmitglieder nicht alle gleich waren, an dem nur Eigentümer teilnehmen würden, aber Ehepartner und Schwäger/innen nicht - d.h. eine Gesellschafterversammlung. Die Eigentümer erweiterten dann Schritt für Schritt ihr Wissen über ihr Unternehmen, bevor sie einen Gesellschafterausschuss einsetzten, der von der gesamten Eigentümergruppe autorisiert wurde, ihre Vision für das Familienunternehmen zu definieren und den Beirat entsprechend aufzustellen. Es dauerte Zeit, aber heute hat die Familie die Kontrolle über ihr Unternehmen zurückerlangt, wobei die Eigentümer jetzt die wichtige Funktion ausüben, die zuvor fehlte.
Entscheidungen ohne dazu passende Räume haben unserer Erfahrung nach folgende Implikationen:
Bei fehlenden Räumen werden wichtige Entscheidungen oft von einem überwiegend externen Aufsichtsgremium übernommen und getroffen, ohne ausreichende Einbindung der Eigentümer.
Personalentscheidungen werden oft von einem externen Aufsichts- oder Beirat ohne angemessene Kenntnis der für die Familien so wichtigen Werte getroffen.
Finanzbezogene Entscheidungen werden vom externen Aufsichtsrat ohne angemessene Kenntnis der langfristigen Ziele der Gesellschafter auf Vermögenssicherung getroffen.
Strategische Entscheidungen werden vom externen Aufsichtsrat ohne ausreichende Vertrautheit mit der Unternehmenskultur getroffen.
Maßnahmen zur Nutzung der Chancen:
Einbindung der Eigentümer: Aktive Einbindung der Eigentümer in den Entscheidungsprozess durch regelmäßige Meetings, Berichte und Diskussionen.
Klare Kommunikation: Transparente Kommunikation über die Entscheidungsprozesse und -ergebnisse, um das Vertrauen und die Beteiligung der Eigentümer zu stärken.
Fachliche Schulung: Schulung der Eigentümer in den Grundlagen der Unternehmensführung und -verwaltung, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
Maßnahmen zur Risikominimierung:
Unabhängigkeit des Aufsichtsrats: Sicherstellung einer ausgewogenen Zusammensetzung des Aufsichtsgremiums mit externen und familieninternen Mitgliedern, um Konflikte zu vermeiden.
Transparenz und Rechenschaftspflicht: Etablierung klarer Richtlinien und Verfahren zur Berichterstattung und Überprüfung der Entscheidungen des Aufsichtsgremiums, um die Transparenz und Rechenschaftspflicht zu gewährleisten.
Konfliktmanagement: Implementierung von Mechanismen zur Konfliktlösung und Mediation, um interne Spannungen konstruktiv zu bewältigen.
Unordentliche Räume
Familie C hatte einen Beirat, der von weitgehend desinteressierten und unerfahrenen Familienmitgliedern dominierte wurde und einem unterdurchschnittlichen Nicht-Familien-CEO gegenüberstand, dem es aber an Selbstbewusstsein nicht mangelte. Wenn sich der Beirat traf, leitete der CEO jede Sitzung und teilte nur die von ihm als relevant erachteten Informationen mit. Fragen der Familienmitglieder wurden mit einem verwirrenden Detailgrad beantwortet, den sie nicht verstehen konnten. Die Eigentümer sagten uns anfangs, sich bei Aufsichtsratssitzungen immer wie „dumme Schuljungen“ zu fühlen.
Obwohl das Unternehmen klar unterdurchschnittlich im Vergleich zu seinen Mitbewerbern abschnitt, sorgte der CEO dafür, dass er ein nicht leistungsabhängiges, aber dafür umso lukrativeres Vergütungspaket erhielt. Den Eigentümern hingegen wurde mitgeteilt, dass Dividenden für mindestens ein paar Jahre unwahrscheinlich seien. Offensichtlich waren nicht die richtigen Personen im Beirat. Die richtigen Personen in den Beirat zu bringen, ist jedoch keine leichte Aufgabe. Es verursacht oft Angst, unabhängige Mitglieder in ein eng geführtes Familienunternehmen zu bringen. Wenn sie nicht nur die Entscheidungen der Mehrheitsinhaber absegnen, haben unabhängige Mitglieder und speziell ein unabhängiger Vorsitzender eine Menge Macht. Sie erfahren die Geheimnisse des Unternehmens und sind gleichzeitig Außenseiter. Das erforderliche Maß an Vertrauen, um Informationen mit Außenstehenden zu teilen, ist äußerst hoch. Aber wenn es gut funktioniert, dient ein guter Beirat als Puffer und Brücke zwischen den Eigentümern und der Unternehmensführung. Wie Prof. Hülsbeck es ausdrückt:
„Der Aufsichtsrat ist Gralshüter der Fairness.“
Tatsächlich kann ein hochwirksamer Beirat durch die Lösung von Problemen auf möglichst unvoreingenommene Weise dazu beitragen, das Familienunternehmen über Generationen hinweg zu stabilisieren. Der Umbau eines Beirates beinhaltet in der Regel die feine Balance zwischen der Anzahl von Mitgliedern, die Eigentümer sind, und unabhängigen Mitgliedern zu finden. Im Laufe der Zeit verschieben sich diese Balance oft hin zu einer Mehrheit Familienfremder Mitglieder, aber dieser Übergang dauert in der Regel viele Jahre. Die gängige Praxis besteht darin, dass operative Führungskräfte und aktive CEOs vom Beirat ausgeschlossen sind, während Familienmitglieder auf diejenigen beschränkt sind, die sich sehr gut mit dem Unternehmen auskennen und dazu verpflichtet sind, das Vermögen aller Familienmitglieder zu „schützen“.
In diesem Sinne haben wir Familie C dabei unterstützt, zwei Dinge zu tun: eine Gruppe starker, unabhängiger Mitglieder in ihren Beirat zu bringen und einige Diskussionen und Entscheidungen aus dem Beirat in den Gesellschafterausschuss zu verlagern, in dem die Familienmitglieder ihre Bedenken vertraulich diskutieren und Eigentumsentscheidungen unabhängig von Einflussnahme eines Geschäftsführers oder Beirats treffen konnten.
Unordentliche Räume haben unserer Erfahrung nach folgende Kennzeichen:
In unordentlichen Räumen könnten Entscheidungen oft von einer dominanten Person getroffen werden, ohne angemessene Aufsicht oder ausreichende Kontrolle.
HR-bezogene Entscheidungen könnten von einem starken Geschäftsführer getroffen werden, der persönliche Vorlieben oder Beziehungen pflegt.
Finanzbezogene Entscheidungen könnten von einem Geschäftsführer getroffen werden, der seine eigenen finanzielle Agenda verfolgt.
Strategische Entscheidungen werden oft von der Geschäftsführer danach getroffen, sich leichter in der variablen Vergütung erreichen lässt.
Maßnahmen zur Nutzung der Chancen:
Stärkung der Aufsichtsfunktion: Erhöhung der Unabhängigkeit und Autorität des Gremiums, um eine wirksame Überwachung und Kontrolle der Unternehmensführung und des Managements sicherzustellen.
Fachliche Qualifizierung des Gremiums: Schulung der Gremienmitglieder in den Grundlagen der Unternehmensführung und -verwaltung, um qualifizierte Entscheidungen zu treffen.
Transparente Kommunikation: Förderung offener und transparenter Kommunikation zwischen dem Aufsichtsgremium und der Geschäftsführung, um Missverständnisse zu vermeiden und das Vertrauen zu stärken.
Maßnahmen zur Risikominimierung:
Unabhängigkeit des Aufsichtsrats: Sicherstellung einer ausgewogenen Zusammensetzung des Gremiums mit externen Mitgliedern, um Interessenkonflikte zu vermeiden.
Klares Rollenverständnis: Festlegung klarer Rollen und Verantwortlichkeiten für Aufsichtsrat und Geschäftsführung, um Konflikte und Missverständnisse zu vermeiden.
Kontinuierliche Überprüfung: Regelmäßige Überprüfung der Governance-Strukturen und -Prozesse, um sicherzustellen, dass sie den sich ändernden Bedürfnissen und Anforderungen des Unternehmens und der Eigentümer gerecht werden.
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