Verdienst oder Erbe: die Nachfolge im Familienunternehmen richtig angehen

Die Nachfolge in Familienunternehmen ist paradox: Erbe und Verdienst. Soll die Führung an die nächste Generation mit dem Erbe übertragen oder auf Basis von Leistung vergeben werden?

Beide Modelle bergen Risiken: Anspruchshaltung auf der einen Seite, zerstörerischer Konkurrenzkampf auf der anderen.

Der Weg liegt in der Kombination beider Ansätze: durch klare Vergütungsmodelle, eine Trennung von Management und Eigentum sowie eine Kultur der Verantwortung. So wird sichergestellt, dass die nächste Generation das Unternehmen nicht nur erhält, sondern aktiv weiterentwickelt.

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Die Herausforderung der Nachfolge in Familienunternehmen

Eine der heikelsten Fragen in Familienunternehmen ist der richtige Umgang mit der nächsten Generation. Soll die Nachfolge ein Privileg der Geburt sein oder eine verdiente Position? Familienmitglieder sind nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Eigentümer – ihr Handeln beeinflusst Vermögen, Reputation und Zukunft des Unternehmens. Gleichzeitig fürchten viele Eltern, dass ein zu großes Maß an Privilegien die Arbeitsmoral und den Unternehmergeist untergräbt.

In der Praxis neigen Unternehmerfamilien dazu, sich zwischen zwei Extremen zu bewegen:

1. Das Erbmodell – Die Nachkommen erhalten automatisch eine privilegierte Stellung, unabhängig von ihrer Leistung.

   
   

2. Das Leistungsmodell – Die nächste Generation muss sich ihre Position ohne familiäre Vorteile verdienen.

   
   

Beide Ansätze bergen Risiken. Ein kluger Mittelweg, der Elemente beider Modelle vereint, kann den langfristigen Erfolg sichern.

Die Risiken von Erbschaft und Verdienst

Wenn Erbschaft zur Selbstverständlichkeit wird Ein prominentes Beispiel für die Gefahren der Anspruchshaltung ist der Fall von Cho Hyun-Ah, Tochter des CEO von Korean Air. Ihre öffentliche Wut über falsch servierte Macadamia-Nüsse auf einem Flug 2014 beschädigte nicht nur ihren Ruf, sondern auch den des Unternehmens. Ähnliche Verhaltensweisen – verspätetes Erscheinen im Büro, extravagante Urlaube – können die Unternehmenskultur von innen heraus schwächen.

Wenn Leistung zum destruktiven Wettbewerb führt Das gegenteilige Extrem – die vollständige Abschaffung von Erbschaftsvorteilen – birgt ebenfalls Gefahren. Ein Wettkampf unter Geschwistern um die Unternehmensführung kann das Familiengefüge sprengen. Ein dramatisches Beispiel dafür ist die Rivalität der Dassler-Brüder, die ihr gemeinsames Unternehmen „Gebrüder Dassler Schuhfabrik“ in die konkurrierenden Marken Adidas und Puma aufspaltete.

Zudem kann das Leistungsmodell unbeabsichtigte Konsequenzen haben:

• Familienmitglieder fühlen sich gezwungen, im Unternehmen zu arbeiten, obwohl es nicht zu ihren Talenten passt.

  
  

• Das Unternehmen muss hohe Summen aufbringen, wenn Anteile ausscheidender Familienmitglieder zurückgekauft werden müssen.

  
  

Drei Prinzipien für eine nachhaltige Nachfolge

1. Vergütung und Dividenden klar trennen Familienmitglieder sollten für ihre operative Arbeit fair nach Marktwert entlohnt werden. Unabhängig davon sollten Ausschüttungen aus dem Unternehmen klar von der Rolle als Angestellter getrennt werden. So bleibt das Unternehmen wirtschaftlich gesund, ohne Fehlanreize zu schaffen.

2. Management- und Eigentumsentscheidungen differenzieren Nicht jeder Gesellschafter muss automatisch eine Führungsrolle übernehmen. Klare Governance-Regeln sorgen dafür, dass nur qualifizierte Personen Managementverantwortung tragen. Gleichzeitig können Eigentümer auch ohne operative Rolle wertvolle Impulse geben – etwa in Beiräten oder als Botschafter des Unternehmens.

3. Eine Familienkultur der Verantwortung schaffen Familienunternehmen, die langfristig erfolgreich sind, zeichnen sich durch eine Kultur aus, in der sowohl unternehmerische als auch passive Rollen respektiert werden. Dies gelingt durch strukturierte Programme zur Vorbereitung der nächsten Generation – inklusive interner und externer Erfahrungen, Mentoring und professioneller Qualifizierung.

Erfolgreiche Nachfolgen machen aus "entweder, oder"-Problemen "sowohl, als auch"-Lösungen

Eine durchdachte Nachfolge vereint das Beste aus beiden Welten: Sie honoriert Leistung, ohne familiäre Zugehörigkeit auszublenden. Nur so kann ein Unternehmen über Generationen hinweg stabil und erfolgreich bleiben.