I'LL BE BACK: Wie Sie in einer Krise wieder die Führung des Familienunternehmens übernehmen

In einer existenziellen Unternehmenskrise stehen viele Familienunternehmen vor einer schwierigen Frage: Sollte der Senior-Unternehmer zurückkehren, um das Unternehmen zu stabilisieren, oder schadet dies der Autorität der Nachfolgegeneration?

Der Fall von Mark und Peter zeigt, wie schnell so ein extrem problematisches Machtvakuum entstehen kann, wenn die Rückkehr "des Alten" ad-hoc erfolgt.

Die richtige Balance zwischen Erfahrung und Innovation ist entscheidend – mit klaren Re-Engagement-Regeln, glasklaren Zielen, professioneller Leistungsbeurteilung und strukturierten Kommunikationsmechanismen. Nur so kann die Senior-Generation in Krisen eine wertvolle Ressource statt eine irreparable Beschädigung sein.

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Die Herausforderung: Wenn Nachfolge auf Krise trifft

Der Führungswechsel in Familienunternehmen ist ein Balanceakt zwischen Tradition und Innovation. Die erfolgreiche Übergabe von der Senior- an die Nachfolgegeneration erfordert Vertrauen, Klarheit und eine klare Rollendefinition. Doch was passiert, wenn eine Krise das Unternehmen erschüttert? Ist der Rückgriff auf die erfahrene Gründerpersönlichkeit ein Rettungsanker oder eine Gefahr für die neue Führungskultur?

Der Fall Mark und Peter: Ein Lehrstück über Führungsdynamik

Mark, Gründer eines Immobilienunternehmens, zog sich nach Jahrzehnten an der Spitze zurück, um seinem Sohn Peter die Geschäftsführung zu überlassen. Der Übergang war nicht reibungslos, aber letztlich erfolgreich. Peter gewann das Vertrauen der Belegschaft, der Investoren und der Marktpartner. Mark hielt sich – wie vereinbart – aus dem Tagesgeschäft heraus und diente als diskreter Ratgeber im Hintergrund.

Dann kam die Covid-19-Krise. Mietausfälle, Liquiditätsengpässe und Partner, die ihre Zusagen nicht mehr erfüllen konnten, bedrohten das Unternehmen. Mark sah sein Lebenswerk gefährdet und übernahm unangekündigt wieder die operative Führung. Doch Peter war überzeugt, dass er die Situation meistern konnte – und leistete Widerstand. Es entstand ein brandgefährliches Machtvakuum: Peter umging seinen Vater, Mark agierte informell und untergrub so ungewollt Peters Autorität. Die Unsicherheit lähmte die gesamte Organisation und verschärfte die Krise noch weiter.

Die entscheidende Frage: Wann sollte der Senior zurückkehren – und in welcher Form?

Die Rückkehr einer früheren Führungskraft kann eine Ressource sein – oder eine Bedrohung. Familienunternehmen müssen frühzeitig klären, welche Rahmenbedingungen für ein Re-Engagement gelten sollten.

Drei Faktoren sind entscheidend:

1. Objektive Leistungsbeurteilung des Nachfolgers Externe Expertise kann helfen, eine unvoreingenommene Einschätzung der Führungskompetenz des Nachfolgers zu gewinnen. Hätten Mark und Peter eine solche Überprüfung durch den Beirat oder unabhängige Experten durchgeführt, wäre klar geworden, dass Peter durchaus in der Lage war, die Krise zu bewältigen – aber mit punktueller Unterstützung in spezifischen Bereichen.

   
   

2. Strukturierte Kommunikationsmechanismen zwischen Alt- und Neu-Führung Häufig werden während der Nachfolge persönliche Gespräche reduziert. Doch genau in der Krise ist ein strukturierter, regelmäßiger Austausch essenziell. Mark und Peter hätten von einer klar definierten Gesprächsroutine profitiert, die es dem Senior erlaubt, Einfluss zu nehmen, ohne das Tagesgeschäft zu dominieren.

   
   

3. Respektierung der Entscheidungswege In Krisen muss Entscheidungsfindung klar geregelt sein. Ein Senior, der zurückkehrt, sollte dies in einer definierten Rolle tun – sei es als Beirat, Coach oder Interimslenker mit klar begrenztem Mandat. Unstrukturierte Rückkehrversuche, wie sie bei Mark und Peter zu beobachten waren, führen zu innerer Erosion und Vertrauensverlust.

   
   

Erfolgreiche Modelle: Was Familienunternehmen besser machen können

Ein anderes Familienunternehmen, das nach dem Rückzug des Gründers florierte, erlitt einen Rückschlag, als dieser in einer schwierigen Phase erneut das Ruder übernahm. Die Folge: Spaltung in zwei Lager, lähmende Entscheidungsblockaden und schließlich der Niedergang des Unternehmens.

Andere Familienunternehmen haben es besser gelöst:

• Definition klarer Re-Engagement-Szenarien: Wann genau ist eine Rückkehr gerechtfertigt? Welche Mechanismen greifen dann?

  
  

• Externe Moderation von Machtfragen: Ein Beirat oder unabhängige Experten können die Balance zwischen Erfahrung und Innovation wahren.

  
  

• Bewusste Positionierung der Senior-Generation: Statt einer Rückkehr als operative Kraft kann die Rolle als strategischer Impulsgeber eine effektivere Lösung sein.

  
  

Die Dosis macht das Gift und Überraschungen sind tabu

Krisen sind der ultimative Test für Führungsmodelle in Familienunternehmen. Ein überstürzter Rückgriff auf frühere Führungspersönlichkeiten kann mehr Schaden als Nutzen anrichten. Doch wenn klare Spielregeln herrschen und die Senior-Generation bewusst eingebunden wird, kann Erfahrung in schwierigen Zeiten eine wertvolle Ressource sein.

Der Schlüssel liegt in einer strategischen Weichenstellung – lange bevor die Krise eintritt.